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湖南自考人力资源管理专业:05963绩效管理分章节复习资料(9)

2017-11-07 12:18:37
来源:湖南自考生网
湖南自考人力资源管理专业:05963绩效管理分章节复习资料(9

 

第八章绩效管理的实施与监控

160,绩效管理实施的试点,适合作试点实施的单位需要符合的标准1,试点单位高层管理者的支持;2,试点单位的一般管理者是适当灵活的,并愿意尝试和接受新事物;3,试点单位的绩效评估者与被评估者必须达到一定的数量,以满足有效抽样的条件;4,试点单位的岗位必须在公司范围内具有代表性;5,试点单位不能有什么烙印;6,试点单位处于相对稳定期。

161,绩效管理体系实施的准备包括:1,绩效管理实施的时间安排;2,绩效管理所需的信息支持和文案准备;3,组织绩效管理的动员地培训。

162,绩效管理实施流程:绩效管理体系主要由三个环节构成;绩效计划、绩效促进和绩效评估。绩效管理的实施围绕这三个主要环节,其流程相应的主要有:绩效计划、绩效促进、绩效评估、绩效评估结果应用、绩效管理评估与监督等步骤构成。

163,绩效计划,是绩效目标确立的过程,一般在绩效管理期间的第一个月完成。

164. 绩效计划分三个阶段进行:1,收集信息和准备讨论;2,确定关键工作领域(KRA),关键绩效指标必须同样满足SMART员工,设定关键绩效指标时需要考虑几个因素:

(1),质量,结果产生或者履行的效果;

(2),数量,在一定时间内完成的工作数量;

(3),成本,支出的金钱和导致的费用;

(4),时间安排,所要求的期限和时间表;

(5),关系,关系相处的效果,服务对象或客户的满意程度。

4,绩效计划讨论与绩效计划确定。

165,绩效促进,绩效促进贯穿于绩效管理的整个周期过程。主要分为几个步骤1,收集绩效数据和事例;2,提供绩效目标实现过程中的反馈;3,提供指导和支持,向员工指导和讨论的内容主要包括:(1)与员工沟通,让员工认识到所存在的问题,并正视所存在的问题;(2)与员工讨论问题解决的方法和途径;(3)共同选择合适的方法和途径,以最佳解决问题;(4)制定解决问题的行动计划;4,根据业务需要调整绩效目标。

166,绩效评估:一般是在绩效管理周期结束后的一定期限内完成,绩效评估是评估员工在绩效管周期内的绩效目标达成情况及员工在达成绩效目过程中的能力和行为表现,并就员工绩效评估结果与员工进行绩效面谈反馈。包括几个步骤1,准备员工绩效评估资料和计划面谈;2,主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例;3,与员工工作绩效评估面谈,讨论员工的绩效表现;4,确定绩效考评结果和考评等级,各考评等级及其相应描述:第五级:杰出,指在各方面都出色表现,能超标准地实现所有目标和关键绩效指标;第四级,优秀,指实际工作表现优于期望值,能超额完成预定目标和关键指标;第三级,良好,指能够实现预定目标,包括完成所有目标和关键绩效指标;第二级,待改进,指工作需要改进,不能完全达到目标和关键绩效指标;第一级,不合格,指不能达到最低工作要求。5,完成考评文案记录。

167,绩效评估结果的应用,绩效考评结果为人力资源管理提供依据。

168,绩效评估实施中的政治因素:绩效评价中政治行为产生的原因,1,公司资源的有限性;2,部门经理拥有绩效评价的权力,但却由公司“买单”;3,绩效评价方式、方法存在不足;4,组织管理集权、缺乏有力的监督机制。遏制绩效评价中政治行为的方法:1,多层次评价绩效,强调绩效的整体性;2,不断改进绩效评估制度;3,营造积极向上、公平公正的良好文化氛围。

169,绩效管理的评估与监督:1,绩效管理实施的跟踪评估,在绩效管理第一周期结束后,公司需要对绩效管理实施情况进行跟踪、调查、分析和评估。比较简单的是调查和跟踪是对绩效管理系统的某个程序。作为一个正规的绩效管理系统,包括许多值得特别关注的程序和事件,对绩效管理反应的评估、对绩效评估实施的评估、对绩效反馈的评估等。2,加强管理层的责任,3,妥善处理员工申诉,通常,投诉的内容主要包括两个不相关的问题:绩效评判问题和行政管理问题,公司可从几点来尽可能地妥善解决员工投诉问题:充分而合理发挥人力资源专业人员的作用;敞开门政策,也就是说,如果员工认为直接主管的绩效评估不合理或不公平,可以有权向高层管理者投诉,以引起高层管理者的注意,要求审核和解决;同级同事或其他独立方评估。

170,绩效评估实施中的主观偏差:绩效评估中的主观偏差的主要表现:1,光环效应指在绩效评估中,评估者未能区分被评估者绩效的不同方面,产生一好百好、一坏百坏的倾向;2,近因效应,指在绩效评估中,评估者对被告评估者近期的业绩或行为印象深刻,忽略或淡化被评估者几个月或更长时间之前工作表现的倾向;3,趋中效应,指在绩效评估中,评估者对所有被评估者的评分都是取中间状态或者评分没有差异的倾向;4,过宽或过严现象,指在绩效评估中,出现一些评估者对所有被评估者的评分都偏高,或者一些评估者给所有被评估者的评分都偏低的现象;5,似我效应,指在绩效评估中,评估者往往对那些与自己相似的被评估者给予更高评分的倾向,而评价那些和自己不同的人的时候,做出的评价相对偏低;6,暗示效应,指在绩效评估中,评估者在评估下属的过程中受到上级管理者对下属评论或看法影响的现象;7,感情效应,指在绩效评估中,评估者在评估被评估者时,往往受到与被评估者之间感情亲疏的影响;8,从众效应,指在绩效评估中,评估者以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式作为自己的评价行为标准;9,刻板效应,指在绩效评估中,评估者可能对某些人群有固定的看法,而这些看法是不符合实际的;例如评估者对年纪大的员工的“创造性”、“发展潜力”等维度打分很低,远远低于年轻员工。10,对比效应,指在绩效评估中,当评估者把一个人的工作表现与其他人相比较,而不是与工作标准相比较时,就可能会产生对比效应。

171,绩效评估中主观偏差的矫正方法:1,加强评估者绩效管理和评估的培训,对评估者培训的内容主要包括三个,第一,培训评估者对绩效管理体系的了解和认识;第二,针对评估者容易产生的主观偏差,培训如何克服这些主观偏差;第三,不针对评估者容易产生的主观偏差,而是针对员工绩效的复杂性进行培训。2,加强绩效管理制度对评估者行为的约束。

在绩效评估中,政治行为和评判的主观偏差,是影响绩效评估效果的两个突出问题

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第九章绩效管理的趋势与挑战

172,6σ,σ(Sigma),中文为西格码,在统计学上是指“标准差”,6σ意为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的缺陷率(PPM)少于3.4。这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。

173管理模式追求的是零缺陷目标,是企业的一种行为。强调从整个经营的角度出发,而不是只着眼于单个产品、服务或过程的质量,在于推动企业实现有效持续的质量改进以取得效益、获得可持续发展。

1746σ项目实施的基本条件要求:1,建立数据采集系统;2,规范清晰流程;3确定关键因素;4,掌握应用软件技术。

175,团队与团队绩效管理模式,目前企业中的工作团队主要为三种类型:第一种为任务型团队,此为跨功能或跨部门的团队形态,第二种为项目型团队,第三种为固定工作团队,以正式组织结构而形成的团队,这三种团队都是实体团队,与实体团队相对应的是一种新兴的网络化团队,又称虚拟团队,其成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而工作,而是就职于一个虚拟的空间,主要依赖于现代通信与信息技术进行合作。

176,以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式:是以突出团队绩效为主,以个体绩效为辅,最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的,形成团队合力,提升团队绩效,打造团队优势,提高核心竞争力。

177,以团队绩效带动个体绩效的管理中,应遵循的一般程序是:首先,确定团队层面的绩效指标和个体层面的绩效指标;然后,确定团队和个体绩效所占的权重比例,在此基础上,明确考评的关键要素;最后,考虑如何用具体的绩效指标来进行评价。

178.团队绩效指标的确定方法主要有四种:1,工作流程图法;2,客户关系法;3,组织绩效目标法;4,绩效金字塔法。每一处方法都有其特点,当客户满意度是团队的主要驱动力时,常用的是客户关系法,当组织绩效目标必须得到团队支持时,常用的方法是组织绩效目标法,当团队和组织之间的联系很重要,但团队绩效和组织目标之间的关系却不很清楚时,常用的是团队绩效金字塔法,当团队的工作具有清楚明确的工作流程时,常用的是工作流程法。

179.个体绩效指标的确定方法:1,个体绩效指标与企业文化管理理念相一致,2,个体绩效指标需要抓住关键,不能面面俱到;3,个体绩效指标测量的可操作性。

180.团队绩效与报酬,团队绩效指标一般重视的是:业绩、生产力、产品与服务质量、顾客满意、时间、成本;个人绩效指标重视的是:工作质量、创新、合作、沟通、责任感、主动参与等。绩效评估的等的级不应太复杂,通常分为3到5个等级。

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