湖南自考人力资源管理专业：05963绩效管理分章节复习资料（7）

第六章绩效沟通与指导

117，绩效沟通的一般艺术主要包括：1、明确绩效沟通的目的与意义2、把握沟通风格、3、发挥谈话的技巧、4、善于使用和观察“体语”、5、注意倾听，关注反应和辨别信息等方面。

118，明确绩效沟通的目的与意义：1，绩效沟通是否对他人有用；2，绩效沟通是否能帮助他人更清楚地了解自己；3，收益是否大于付出，是否值得进行绩效沟通。

119，把握沟通风格：每个人与人交流和沟通时都有自己的风格，作为管理者，在绩效沟通时应该努力使自己的沟通风格适应具体情景，即反馈的目的、对象和内容。人的沟通受个人性格影响，人的价值观和信念、情绪等因素也在不同程度地影响沟通风格。因此，在绩效反馈时了解和把握人的沟通风格将有助于提高绩效反馈的有效性。

120，发挥谈话的技巧：绩效反馈是管理者与员工之间人格平等的谈话，在谈话过程中要注意：1，说话速度平稳沉着，避免过快或急促，声音和语调一致；2，避免居高临下或盛气凌人的谈话，采用平等谈话的方式；3，正视和尊重对方的存在；4，不要攻击对方，5，不要作出羞辱他人的评论，或使用可能导致情绪反抗或抵触的词汇；6，不要将自己的想法强加于人，如果这样做了，应及时道歉；7，为对方提供充分的发表意见或看法的机会；8，鼓励员工讲出自己的感受；9，列举具体行为，就事论事；10，不使用含糊其词或模棱两可的语言；11，充分肯定他人的优点或长处；12，注意聆听；13，不要将反馈变成说教或演说；14，不要一次涉及太多的问题。

121，善于使用和观察“体语”：主要表现在几方面：1，使用积极的目光接触；2，展现赞许性点头和恰当的面部表情；3，避免分心的举动；4，使用适当的动作暗示对方讲话停顿。

121．注意倾听，关注反应和辨别信息，积极倾听有四项基本要求：1，专注，即积极的倾听者要精力非常集中地听人所言；2，移情，即积极的倾听者要把自己置于说话者的位置，努力理解说话。想表达的含义；3，接受，即积极的倾听者要客观地、耐心地倾听说话者的内容，而不应即刻作判断；4，对完整性负责的意愿，积极的倾听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息。

122，绩效评估面谈：是绩效反馈的一种主要方式或手段。通常，评估面谈是在一年一次的评估结束后进行。它既是对被评估者以往一年的工作表现进行总结性的评估面谈，更是立足于被评估者以后的工作表现进行交流。因此，致力于发掘被评估者内在潜力和开发被评估者的工作技能是绩效评估面谈的根本目的。

123，绩效评估面谈的主要方式：1，告知和推销方式，这种面谈方式实质上是一种单向沟通，员工处于一种被动接受信息的状态，易形成自卫心理。2，告知和聆听方式；3，解决问题方式

对那些不适合目前工作的员工，组织计划对其进行转岗或解聘，那么，告知和推销方式大多是合适的；如果是一个工作成熟度和积极性者很高、工作表现又突出的员工，采用告知聆听方式则是合适的；问题解决方式一般适合于从事工作较复杂的知识型员工。

124．绩效评估面谈的原则：SMART原则，S---Specific,面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价；M---motivated面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话,A---actual绩效反馈面谈涉及的是工作绩效，是工作的实际表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的个性或其他方面;R---resonable反馈面谈需要指出员工不足之处，但不是一味指责，而应立足帮助员工改进不足之处;T—trustful管理者应多倾听员工的想法和观点，尊重对方，向员工沟通目标和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

125．绩效评估面谈过程一般分为：准备、实施、总结和改进三个阶段，准备工作主要包括（158页）；1、绩效目标；2、职务说明书；3、绩效考评表；4、员工相关的绩效记录；5、安排面谈计划。

实施阶段主要包括：按照面谈绩效目标、评估标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现；说明具体的评分及评分依据；充分肯定成绩和优点；指出不足；提供改进的建议和途径；做好必要的记录；谈话的重点放在具体的工作表现及其结果、以后工作如何做得更好上；谈话首先从双方无异议的话题谈起，然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充，其间面谈者需认真倾听，并努力与双方达成共识。

126，在具体的绩效面谈实施中，面谈者还应注意几点面谈技巧：1，建立轻松愉快的谈话气氛；2，自始至终双向交流；3，巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时用“我们”；4，善于给员工下台阶；5，恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”；6，智慧应对评估面谈的对抗反应；比如当碰到员工不涉及主题，侃侃而谈的情况时，面谈主管应主要不要卷入托词当中。或者碰到员工如果遇到面谈对象沮丧、叫喊、情绪反常，以逃避得到反馈的情况，面谈主管可以问些开放性问题或表示更多的关心和热情以及询问发生这种情况的原因等。7，以积极的方式结束面谈。

127，对于正面反馈要注意三点：1，真诚；2，具体；3，建设性。

对于反面的反馈要注意几点：1，具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；2，客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果；3，耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径；4，制定改进措施。

128，绩效改进的指导贯穿于绩效管理整个过程，特别是在绩效促进环节，是对员工绩效目标的跟踪与指导。

129，绩效改进指导准备：1，明确需要绩效改进的指导对象；2，考虑绩效改进的有关指导问题；通过多种适当途径，收集员工绩效的有关数据。

130，绩效改进的指导行动：正式绩效改进的指导间隔时间的长短主要取决于工作需要、工作性质和员工工作表现。1，绩效改进讨论，2，适时积极表扬员工。

131，在绩效改进的指导中，围绕讨论的内容，反馈者应注意几点：1，陈述讨论的目的和重要性；2，从前一个季度的目标、任务和责任开始，征求员工的意见，询问员工对前一阶段目标完成的看法，以及怎样才可能提高员工的绩效；3，对员工的每个观点予以反馈，从管理者角度陈述帮助员工提高现有绩效的计划或行动；4，询问员工对下一阶段的工作目标和计划，对员工的计划予以反馈和分析，给予指导，与员工获得共识；5，总结要采取的行动，确定下次讨论的时间；6，表达对员工的信心并给予支持。

132，几种情景适合积极表扬员工：1，一贯能够完成绩效目标；2，一贯能够出色地完成日常目标；3，正在学习从事新的工作或任务；4，在短时间内明显提高绩效水平；5，成功实现某一具体绩效目标或完成一项艰巨任务；6，在实现一具复杂或长期的绩效目标中取得突破性的进展；7，出色表现出某种能力。

133，有效的绩效改进反馈具有的特征：1，及时而不拖延；2，抓住关键，不在微不足道的问题上吹毛求疵；3，反馈始终是双向的沟通；4，描述而不是评判员工的行为；5，反馈的是具体的行为和事件，不是泛泛而谈；6，关注问题的解决与未来绩效的提高；7，帮助和发展导向，8，平衡，既充分表扬工作表现出色的员工，也不忽略员工工作存在的不足或问题。

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