湖南自考人力资源管理专业：05963绩效管理分章节复习资料（4）

第四章常用的绩效评价方法

60，1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制》的主张。

61.基于目标管理的绩效评价方法（简称为目标管理法MBO），它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。这种基于目标管理的绩效评价法强调过程评价，促进员工为实现企业目标而努力，同时促进个人能力的成长。从某种意义上而言，它体现了绩效管理的部分思想。

62．目标管理法的优点：1、可以帮助企业实现目标。2、在目标管理中，员工参与目标设置、评价指标体系确定以及评价标准的设定，实质上是参与管理的一种方式。参与管理可以提高员工对工作目标的认同感，调动工作积极性。3、员工参与还可以提高目标设置的可行性，减少决策失误。4、目标管理有更多员工参与，成为民主化管理的一种方式，促进企业管理向民主化转变。5、目标管理法强调结果，以结果为导向等，有利于调动员工的积性。

63.目标管理法的不足：1、它只考虑结果不考虑过程，2、忽视过程，只评估工作结果，还会纵容为达到目标不择手段的行为，损害企业利益或者消费者利益；3、为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握；4、企业设置的目标，一般都是年度或者季度目标，属于短期目标。就企业长期目标与员工沟通，引导下属完成短期目标，同时兼顾长期目标，则是需要解决的一个难题；5、修订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。

64，目标管理法的应用条件与要求：目标管理法主要根据工作产出的结果来评价绩效，比较适用那些独立性较强的岗位，这些岗位任职者对工作结果负责。一般来说，企业总经理、部门经理和工作团队的领导，适合采用目标管理法。如果工作业绩难以用产出来衡量，则不适用目标管理法。

65，实施目标管理法要取得成功，需要遵守一些基本要求：1，充分沟通，2，确立目标有下属充分参与；3，执行目标管理，要向下属充分授权；4，营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围。

66，与工作标准相比较的评价方法：这是指实现设计好工作标准，职能标准或者行为，将工作者的实际表现与标准对照，评价出绩效分数或者等级的评估方法。此类考核方法比较常用的有：图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、评价中心法。

67，图尺度评价量表法的特征是：列出绩效评估的维度或者考核要素，并给出评价尺度。图尺度评价量表法假设不同评价等级之间是等距的，所以，图尺度评价量表法中的评价尺度可以被视为等距量表，评价等级分数可以进行加减乘除计算。

68，图尺度评价量表法最大的不足是：它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。因此，当评价者打分时，只能根据自己的主观理解，至于评分者主观理解和客观情产况是否相符，则经常受到人们的质疑。此外，使用图尺度评价量表法，管理者容易给所有人打出最高分和最低分数，或者绩效评估分数呈现居中趋势。因此，图尺度评价量表法一般需要结合关键事件法、强迫分配法、目标管理法等应用，以克服图尺度评价量表法自身的不足。

69，行为锚定评价量表法（BehaviorallyAnchoredRatingScales简称BARS）：是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。在行为锚定评价量表法中，评估量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。这样，第个考核维度都包含从最高绩效的优秀行为到一般绩效的中间行为，直至不良绩效的不适当行为。而且，每个行为层次都给予一个分数。

70，行为锚定评价量表法的优点是：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。绩效评估结果反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么。

71，混合标准量表法：在图尺度评价量表法中，评分者的主观判断可能会偏松或者偏紧，并由此导致比较大的评价误差。混合标准量表法就是为了克服这种主观误差而设计的。设计混合标准量表法，首先要对绩效评估的维度加以界定，然后，分别对所有绩效评估维度的高、中、低表现做出具体描述。最后，将针对所有考核维度的高、中、低描述混合在一起，按照随机顺序排列。

72，关键事件法（CriticlIncidentMethod）：在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。对工作成功或者失败没有直接影响的行为，则不在记录范围之内。优点：关键行为事件记录，在绩效反馈阶段非常有用，这些记录资料很有说服力，可以作为给员工评价绩效分数的重要依据。更重要的是，这些记录可以用来向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好。可以引导员工行为和企业战略结合起来，引导员工行为支持企业战略。

73，评价中心法（AssessmentCenter）：也被称为情景模拟法，是一种模拟工作评价方法。是一种针对工作潜力的考核方法，原来主要用于招聘人员评价和晋升人员评价中，现已扩展用于人员培训与开发中，对员工的能力和个人特征进行评价，为个人发展、绩效改进和晋升提供依据。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。

74．评价中心法常用的模拟工具：有公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲等。

公文筐练习：又称公文筐测验，模拟公司发生的实际业务、管理情景，提供给评价对象的信息资料有财务、认识、市场、政府法规、客户等十几份或者更多。这些材料通常放在公文筐中，等待评价对象处理。这个测验要求评价对象以指定管理者身份，模拟真实生活中的想法，在规定的时间和条件下，对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。通过观察评价对象处理过程中的行为表现和书面报告，对计划、组织、预测、决策等能力进行评估。

无领导小组讨论：由一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就是观察小组讨论过程中每个人的表现，对评价对象的组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识和成熟度进行评估。

结构化面试：事先设计好要评价的要素，根据要素设计与工作环境类似的具体情景，让评价者讲述在规定的情景中如何做出反应。结构化面试可以评价成就动机、责任心、勤奋、人际交往能力、亲和力、价值观、是否诚实、逻辑思维能力、应变能力等。

案例分析：模拟企业实际发生的问题，要求评价对象进行分析评价，或者是提出解决方案。案例分析对分析判断能力、问题解决能力、综合能力、书面表达能力等进行评价。

75．不同个体相互比较的评价方法：这种方法通常是对所有人的绩效进行全面评价，并设法把在同一个工作部门的人排出一个顺序。此类评价方法有三种：排序法、强迫分配法、配对比较法。排序法，将一个部门内部所有的员工按照绩效水平排出一个顺序，有两种排序方法，一种是方法叫做简单排序法，就是将同一个部门内部所有的员工从第一名排到最后一名，简单排一个队。另一种方法叫做交替排序法。这种方法要求对所有接受评估的员工名单进行审查，然后从中挑选出一个最好的员工，将这个人的名字从名单中划掉，并做一个标记，接下来从剩下的名单中找出最差的员工，也把名字从名单中划掉，并做一个标记。以次类推，所有员工都被分配给一个顺序号。

使用该方法进行评估，要根据确定的评价要素或者评价维度进行。

76．强制（迫）分配法（ForcedDistrbutionMethod）:是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。

77，强制（迫）分配法的优点：1，等级清析，操作简便；2，刺激性强3，强制区分。不足：第一，团队合力问题，第二，分数的分正性问题。第三，结果的运用问题。

78，应用强迫分配法须注意几个方面：1，合适的文化基础和制度；2，切实根据企业实际需要，灵活应用。

一般来说，强迫分配法评估结果用于绩效奖励和加薪决策，排序法评估结果用于奖励特别优秀的员工或者晋升决策。

79，配对比较法：又称两两比较法，要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记为“-”或“0”，然后比较每个被告考评者的得分，并排出次序。

80.配对比较法优点：1，用这种方法区分不同个体的工作绩效，得到的评价等级更加准确；2，排除了评分过分宽松、过严和居中趋势出现的可能性；3，容易设计和实施，通常被管理者接受。

81.配对比较法不足：1，比较耗费时间，实际操作的工作量很大；2，工作性质不同，不能进行量的比较；3，个体间的比较结果，只能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息；4，个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起；5，管理者对员工绩效评价主观性强，评价的信度和效度受评价者本人影响大，有时导致比较大的分歧；6，员工可能更愿意将自己的工作表现与工作要求标准相比较，而不是和其他人相比。