湖南自考人力资源管理专业：05963绩效管理分章节复习资料（2）

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第二章绩效管理系统的开发与设计

21.企业如何开发一个适合的绩效管理系统：企业组织环境的分析和诊断是首要环节。通过组织环境的分析和诊断，明确企业的愿景、目标和战略。组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。影响组织绩效的环境要素主要包括：

1，企业组织的愿景、目标、战略因素，企业开发一个绩效管理系统，首先必须分析和明确组织发展的目标和战略。组织发展的长远目标又被称为愿景，它表明企业发展的方向和努力的目标。

2，组织发展规模，在不同规模的企业，绩效管理系统所发挥的作用不完全相同，因此，在开发绩效管理系统时还必须考虑企业发展的规模特点。

3，组织文化和价值观，价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。

4，企业利益相关者，指与企业成功有利益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。

5，竞争对手、可比较的绩效标杆，建立绩效管理目标和体系，在分析和诊断内部环境的同时，需要分析相关的外部环境因素，尤其是竞争对手及其绩效状况、同行业可比较的绩效标杆。

以上企业组织环境中，企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者等属于企业的内部环境；而竞争对手和可比较的绩效标杆属于外部环境。

22.战略：是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。这种计划是正式的、明确的、长远性、由高层管理者制定的、对组织行为有充分影响的计划。

23.在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。在几十人和一二百人的小企业中，建立较完善的绩效管理系统的障碍主要来自三个方面：第一，小企业计划可控性差，第二，小企业人员构成简单，第三，小企业内部缺少规范化的管理流程。

24.在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作，主要包括几个方面：第一，岗位工作标准体系。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。第二，计划/预算管理体系，第三，企业内外部反馈体系，第四，管理信息系统。罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

25.价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

26.七个特征是组织文化的本质所在：（1）创新与冒险（2）注意细节（3）结果导向（4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。

27.绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。

28.绩效目标的意义：1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；

2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；

3，有利于员工自我管理和自我发展。明确的绩效目标能帮助员工自我管理和监督，增强自我发展的意识和能力，这在知识型员工的管理中，显得更为突出和重要。

29.绩效目标的类别：1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进。创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。

30.绩效目标的建立过程：将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩效目标，是一个从“软目标”到“硬目标”的过程。所谓“软的”，其英文单词是SOFT，也是英文“将来”的某个时间（someotherfuturetime）的每个单词中第一个字母的合成。“软的”目标更多的是面向未来某个时间而不是现在要实现的目标，因而，“软的”目标是一个比较宽泛的、模糊的目标，往往表现为意图或蓝图。例如，一个企业希望在2-3年的时间内销售额翻一番。从组织目标到员工工作绩效目标，是一个从“软”目标到“硬”目标的过程。所谓“硬”目标即是明确而专注的目标。在国外，这种明确的目标又称为“犀利”（SHARP）的目标，“犀利”是由具体的、硬的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成，即：S—Specific,具体的H—Hard硬的，A—Actionable,可行动的，R—Realistic,现实的，P—Plans,计划，换言之，“犀利”目标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划。明确的绩效目标也就是“犀利”目标。

正式确立的绩效目标需要符合SMART原则，同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效目标。SMART其含义：S—Specific,即目标应是具体明确的，M—Measurable,即目标应根据数量或质量的标准进行量度和证实，A—Attainable,即目标应该具有挑战性但可实现，R—Relevent,即目标应立足于现实，与工作职责密切相关，T—Time-bonded,即目标应有时间期限的。

31,绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。同时，绩效目标不是一成不变的，需要根据企业业务和竞争环境的变化而进行修改和完善。因此，绩效目标既具有相对稳定性又具有灵活性，两者之间是一种平衡和适度。

32，绩效管理系统设计的总体思路：绩效管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。明确企业经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管理的中心目标。绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效管理系统设计。分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作。在一定的组织背景下设计绩效管理系。绩效管理系统由系列事件和实践活动，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。

33，绩效管理系统设计的主要步骤：1，明确关键作用者，高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。2，分析当前组织背景，3，建立绩效管理系统目标；4，设计绩效管理系统流程；5，实施绩效管理的保障；6，评估绩效管理系统。

34,实施绩效管理的保障体系主要包括：1，绩效管理培训；2，绩效文化支持；3，沟通渠道与信息技术保证；4，人力资源管理系统的支持。

35,高层管理者是企业管理的决策人，在设计绩效管理系统中，更多从决策和总体层面调控绩效管理系统、酬劳绩效管理者的绩效、规范绩效管理的基本行为和过程。

36,人力资源管理专业人员作为绩效管理系统设计的具体组织者和设计者，更多地承担开发和设计绩效管理的具体程序和方法，为直线管理人员和员工提供绩效管理的咨询、指导和支持，组织和督促绩效管理活动的有序、有效进行，并进行总结和提高。

员工：传统上被认为是绩效评估中的被考评者。在绩效管理中，员工既是被考评者，也是考评者。

一般管理者：通常指直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。

34，绩效评估的目的主要包括几个方面（即绩效评估的结果主要应用于以下几个方面）：1，服务于员工薪酬管理，2，服务于员工晋升、调动和辞退的决策制定；3，服务于奖惩的有效实施；4，应用于员工的培训与开发；5，应用于管理者与员工之间工作关系的改进。

35.通常，绩效管理流程包括：1，明确绩效管理目标；2，绩效计划；3，绩效促进与辅导；4，绩效评估与反馈5、绩效评估结果的应用不过

35，绩效管理目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。

行政管理性目标：主要指绩效管理服务于与绩效相关的薪酬管理、晋升、调动、保留、辞退和解雇、奖惩等人事管理决策的制定。这些与绩效评估的有关目标相似。

开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工绩效改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。

36.绩效管理系统设计必须依据：组织战略与目标、绩效管理目标展开，绩效规划、绩效促进、绩效评估是其中三个主要部分。绩效规划部分，根据确定的绩效管理目标，按照公司、部门和团队目标，设立绩效目标和标准。绩效促进又称绩效执行，绩效评估是绩效管理中的关键环节。

37.可能成为绩效评估的人员有：直接主管或部门经理、较高层管理者、被评估者、同级同事、下属、客户、受过训练的独立观察者等。