自从1992年William H. Davidow Michael和S.Malone出版了第一本专著“虚拟公司”以来,出现了多种关于虚拟企业的不同描述:
1993年2月Business Week中认为:虚拟企业指用技术把人、资金和构思网络在一个临时的组织内,一旦任务完成即解散组织。1994年3月,美国的MichaelS.Malone指出:虚拟公司像一个公司一样,临时把各方面联合在一个“变形的企业内”,在共同信任的基础上,建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。Harrison(PGC,the new Professional Group Committee 17副主席)指出:虚拟企业是由若干独立实在的企业组成的临时性,动态的“虚拟”的企业。这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。台湾《经济时报》认为:虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限,延伸企业的企图,借用外部资源进行整合。倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小,以适应对市场的快速响应,从而获得全球竞争优势。Mowshowtiz指出:虚拟组织最本质的特点是以一种不依赖于它的实际存在方式而进行的目标导向作业的管理,这就意味着某一作业的计划与实施在逻辑上的分离。虚拟公司通过输入以上的最佳组合来实现所需实现的任务,尽管它们在空间与时间上是分离的。
这一点,在IEEE工程管理评论(1999 Winter)上N.Venkatraman and John C. Henderson的一篇关于“虚拟组织的实际策略”一文中印证了这一结论。文章指出:“我们反对将虚拟组织视为一种不同的组织结构(如职能型,分权型和矩阵型组织),相反,我们把它看成适合于上述每一种组织的策略。
N.Venkatraman and John C.Henderson提出了一个可以将各种不同的虚拟策略给予合理定位的框架,他们将这些虚拟策略按照三种不同的属性进行分类。这三个属性是:产品与服务的感受,资源来源和知识放大。同时将三个属性抽象成三个向量,并且在时间维上每一个向量都有三个不同的发展阶段,由此形成了一个动态过程。这一模型解决了对虚拟问题描述的混乱状况,使得先前关于虚拟问题不同的描述都可以对号入座。此外,N.Venkatraman and JohnC.Henderson还指出:虚拟策略适用于各种企业,从存在了一个世纪之久的水泥制造企业、化工企业到新近出现的高科技企业都可以使用这种策略。
2.所需资源虚拟化问题通过供应商和外包网络资源来获得互补的能力是有关虚拟组织论述的一大特色。关于这一思想论述颇丰:William H.Davidow和Michael s.Malone指出:虚拟公司要成功必须与供应商紧密地连接在一起并共享目标,以至于最终他们之间的界限也不清了。DELL就是这样。Goldman and Negal强调了与供应商和分包商紧密关系对实现灵捷组织的有效性和柔性的重要性。Quinn描述了Nike模型,即Nike基本上是一个研究、设计和营销的公司,而其制造能力100%地依靠大批的外国分包商。