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企业财务管理新思路

打造新成本效率文化，建立业财融合体系

[摘要]目前国家经济形式增长放缓，国际贸易额度增长不容乐观的情况下，企业面临收入急剧下降，成本不断攀升的严峻形式，因此，企业加速“转型升级”刻不容缓。为了适应“转型关键期”发展需要，企业需转变财务管理思路，打造新成本效率文化，建立业财融合体系，以此达到降本增效，加强全业务运营能力，提升资源使用效率目标，助力企业面对激烈竞争形势下健康有序发展。本文对通信行业业财融合管理进行了具体分析。

[关键词]：业财融合价值管理信息核算体系

1绪论

正所谓业务是企业价值的创造者，财务是企业价值的管理者，在企业面临越来越激烈的市场竞争环境下，作为企业生存发展过程中起到关键作用的两大部门，财务部和业务部门如何转变管理思路，以精细化管理为方向，以信息化管理为手段，达到业务最前端信息与财务核算信息不断融合，使得企业资源能够高效配置，实现企业价值最大化的目标。

2业财融合的定位

业财融合是指财务人员应该紧密围绕公司日常生产运营过程中遇到的核心

问题与热点问题，分别从战略、业务、流程入手，牢抓“精益、效率、风险”，

纵深式切入到各关键环节，全面推动业财融合，深入打造价值财务，强化公司核心竞争力。

3业财融合的实施路径

业财融合是一项长期的、系统的、复杂的任务，责任机制是保障、嵌入流程是依托、系统优化是基础。要实现企业业务管理和财务管理的有效融合，无缝衔接，则需要在企业管理上采取以下几点措施：

3.1组织制度层面，形成企业内部的价值管理网络

3.1.1人员深入

将专人专岗与外派财务专家相融合，加深业财融合度，夯实财务人员的专业能力和综合能力，打造“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。

3.1.2思想渗入

积极在企业内部开展新成本效率文化宣贯，通过实施标杆、全成本、归口管理、投资一体化等管理，使业财融合观念深入人心。

3.1.3制度保障

建立有效的制度保障，完善从方案设计、论证、决策、实施到后评估的闭环管理流程，将业务财务的职能深度嵌入各项关键工作中。

3.1.4明确职责

划小核算单位、强调多维度经济责任制，通过核算组织、产品、渠道、客户的全收入全成本，责任部门要对各产品线、客户群实行归口负责，推动各单位责任意识和全员理财意识。

3.1.5考核评价

建立完善的考核评价体系，只有将业务财务共同考核，才能确保业财融合的有效实施。

3.2业务流程层面，深度嵌入价值链环节的关键活动

从“流程、作业、资源”三方面切入，寻找价值链环节的关键活动，完善全流程闭环评估评价机制，并在标杆、多维度成本管理体系的基础上建立事前评估决策模型、事中监控预警模型、事后评价分析模型。

3.2.1深化应用标杆管理

通过借鉴内外部优秀企业先进管理经验以及最佳实践成果，搭建企业标杆体系框架，形成分层级、分业务、分部门的价值标杆体系。标杆管理工作，除了做好标杆的维护更新工作以外，更为重要的是要建立一套行之有效的标杆应用体系，并常态化的进行开展。

3.2.2多维度拓展成本管理应用

以多维度成本管理作为价值突破的重要工具，深化在产品、渠道、客户等多领域的全面应用，将效益分析融入到经营决策主要环节，提升精细化管理水平和价值创造能力。

3.2.3优化投资一体化管理

加强投资效益分析、优化投资和成本资源协同配置策略、加强工程余料管理，有效节约库存成本。

3.2.4增强营收稽核和应收账款管理

业财联动，通过规范业务执行，强化营收稽核、资金与欠款管理，提升业财稽核处理能力，防范公司收入的跑冒滴漏，保障资金安全回笼，降低收入管理与坏账风险本身也是一种“增收”。

3.3系统支撑层面，建立完善的业财核算体系

在企业全业务转型变革时期，只有划小核算单位，算出分产品、分营销案、分客户、分渠道等多维度的成本效益，“以数据说话”的精细化价值管理才有实现基础，嵌入业务前端的“价值引导”作用才能充分发挥，因此，必须突破传统核算体系，构建新型的业财核算体系。

根据“算为管用、由易到难、各部联合、分步实施”的原则，充分利用全成本管理基础搭建新型业财核算体系，并针对成本占比较高、管理关注度高的领域，

推动业务系统前端完善信息记录，并在报账、预提环节实现业财信息配比。

4通信行业业财融合管理应用

通信公司社会渠道存在布局分散，提供产品服务类型繁多，渠道商酬金标准的制定、支付、稽核、调整以及酬金成本控制成为运营商市场管理的重中之重，因此需要市场部门和财务部门建立联动工作机制，共同参与完善社会渠道酬金的管理，具体工作机制如下：

4.1完善渠道酬金管理办法

修订完善社会渠道酬金管理办法，形成有效的制度保障机制。

4.2组建渠道酬金管理小组

由市场部、数据部、政企客户部、财务部组成；共同制定酬金管理原则、酬金结构、评估标准，规范酬金标准制定和调整、支付和稽核、评估流程。

4.3完善社会渠道业务全流程管理

事前：全省酬金标准制定和调整必须经酬金管理小组审核，财务部主要从效益和风险角度对酬金标准进行审核。

事中：所有酬金都录入系统，通过系统实现酬金计算、发放，财务部检查酬金计算和发放的准确性、完整性，并及时在财务系统中进行账务处理。

事后：全省构建统一的渠道酬金使用效率评估体系，对每客户酬金成本、每月酬金总盘子、每季度酬金使用效果进行统计分析工作，并按季度为单位进行通报；同时通过对标总结优秀经验，并全省推广。

结论

业财核算体系建设不可一蹴而就，需要合理计划、分布实施，建立短期和

长期实施目标。短期内选择重点领域，单点突破，逐渐实现全面融合。通过创

建业财核算体系，财务和业务部门共同打造“战略-预算-运营-绩效”的一整套价值保障机制，将价值管理工具嵌入到经营决策、业务运营管控、效益评价和后续跟踪评估方方面面，以标杆管理促进业务模式转型，促进成本效益改进，促进运营效率提升；同时，为保证价值管理工作落到实处、产生实效，需建立一系列的配套管理机制，优化一系列的信息化支撑手段，为企业内部各级管理决策提供价值信息支撑。

参考文献

1、张宇光新形势下的企业财务管理转型思路企业研究.2011(4).

2、王伟价值财务管理体系建设与实施经济评论.2012(10).

3、刘毅伟通信行业社会渠道酬金管理思考邮电通信报2012.11

4、张国平.会计电算化.科学出版社，2010.5

5、李忠义加强财务管理新思路浅议2013.1