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湖南自考人力资源管理专业本科论文:松下幸之助的培训之道

2018-03-05 13:56:33
来源:湖南自考网
湖南自考人力资源管理专业本科论文松下幸之助的培训之道

松下幸之助认为一个人的能力是有限的如果只靠一个人的智慧指挥一切即使一时取得惊人的进展也肯定会有行不通的一天。 

因此松下电器公司不是仅仅靠总理经营不是仅仅依靠干部经营也不是仅仅依靠管理监督者经营而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的"集中智慧的全员经营"作为公司的经营方针。

为此公司努力培养人才加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

公司有关西地区职工研修所、 奈良职工研修所、 东京职工研修所、 宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

由此可以看出松下所以取得如此巨大的成就除特定的历史条件和社会环境外他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说: "事业的成败取决于人", "没有人就没有企业", 松下电器公司既是"制造电器用品"的公司又是"造就人才的公司"

松下认为人才可遇不可求人才的鉴别不能单凭外表人才效应不能急功近利领导者不能操之过急。

如何去获得人才或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心人才才会源源而至。

松下认为吸引人们来求职的手段不是靠高薪而是靠企业所树立的经营形象。

目前所有中、 小企业的烦恼在于不易吸收人才甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说大都缺乏劳动人口但是在日本初中或高中毕业后就做事的人有好几万。因此如果有意录用就不可能找不到人但如想雇用合适的人才就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言唯有培养这种吸引人的魅力才能逐渐地争取到所需要的人才。

松下认为争取人才最好不要去挖墙角。

松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人当然可依赖的人的确不少可是还是有些不可靠的所以还是不做的好。

如果碰到有要想从事新的工作的人只要这个新人人品好就可以让他去学习不必非要用有经验的人。

公司应招募适用的人才程度过高不见得就合用。

人员的雇用以适用公司的程度为好程度过高不见得一定有用而且有些人会说: "这种烂公司真倒霉。"如果换成一个普通程度的人他会感激地说"这个公司不蛮不错的"而尽心地为公司工作。

"适当"这两个字很要紧的的适当的公司适当的企业招募适当的人才如果认真求才虽然不能达到100%, 70%大概不成问题达到70%, 有时候反而会觉得更好。

所以程度过高不见得就合用只要人品好、 肯苦干技术和经验是可以学到的即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)

提拨年轻人时不可只提升他的职位还应该给予支持帮他建立威信。

不过提拨人才时最重要的一点是绝不可有私心必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为树立了这种提拨风气有利于青年的成长会带动整个公司各个方面的进步。

松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出"松下电器公司是制造什么的"问题"松下电器公司是制造人才的地方兼而制造电气器具。"松下的心愿是这样的事业是人为的而人才则可遇而不可求培养人才就是当务之急如果不培养人才事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价:"别家公司输给松下电器公司是输在人才运用。"

对于人才的标准松下这样认为不念初衷而虚心好学的人不墨守成规而常有新观念的人爱护公司和公司成为一体的人不自私而能为团体着想的人有自主经营能力的人随时随地都有热忱的人能得体支使上司的人能忠于职守的人有气概担当公司重的人。

现在松下公司课长、 主任以上的干部多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训总公司设有"教育训练中心", 下属八个研修所和一个高等职业学校这八个研修所是中央社员研修所主要培训主任、 课长、 部长等领导干部制造技术研修所主要培训技术人员和技术工人营业研修所主要培训销售人员和营业管理人员海外研修所负责培训松正国外的工作人员和国内的外贸人员东京、 奈良、 宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。

松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工都要进入八个月的实习培训才能分配到工作岗位上。

为了适应事业的发展松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:

第一自己申请制度干部工作一段时间后可以自己主动向人事部门"申请", 要求调动和升迁经考核合格也可以提拨使用。

第二社内招聘制度在职位有空缺时人事部门也可以向公司内部招聘适当人选不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。

第三社内留学制度技术人员可以自己申请、 公司批准、 到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要优先批准急需专业的人才去学习。

第四海外留学制度定期选派技术人员、 管理人员到国外学习除向欧美各国派遣留学生外也向中国派遣留学生北京大学、 复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位有一套培养人、团结人、使用人的办法所以在松下体制确立以来培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的不少人会一门或几门外语经常出国考察知识面广年纪较轻比较精干而且雄心勃勃渴望占领世界市场有在激烈竞争中获胜的志向这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

在如何培养人才上松下有自己独到的见解:

一、 注重人格的培养

名刀是由名匠不断锻炼而成的同样地人格培养也要经过千锤百炼。松下认为造成社会混乱的原因可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼就会在商业道义上产生不良的影响。

二、 注重员工的精神教育和人才培养

对员工精神和常识上的教导是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力让员工了解公司的创业动机、 传统、 使命和目标。

三、 要培养员工的专业知识和正确的价值判断

没有足够的专业知识不能满足工作上的需要但如果员工没有正确的判断事物的价值也等于乌合之众无法促进公司以至社会的繁荣。

不过培养员工正确地判断能力不是件简单的事。全知全能的神能具备先知先觉的见解。但凡人却无法以无误的见解来判断事物真正的价值。但是只要随时养成判断价值的意识就会有准确地判断。这样做事时就能尽量减少失败。

所以在平常应该多参考别人的意见和自己的想法作比较而想出更好的方式做最妥善的决定。所以应该鼓励员工不断地努力相互学习研究如何才是正确的价值判断。

四、 训练员工的细心

细心体贴看起来似乎是不足以挂齿的小节其实是非常紧要的关键往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上如果人们犯一点差错就可能招致不可挽回的局面这种体贴而用心的表现看起来不足挂齿其实是至关重要的。

五、 培养员工的竞争意识

松下认为无论政治或商业都因比较而产生督促自己的力量一定要有竞争意识才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人而且要为二十一世纪培养人才。

六、 重视知识与人才相结合

知识是一种兵器这种兵器要碰到人才才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利.福特说过的一句话: "超好的技术员越不敢活用知识"。说明知识分子往往是弱者容易陷于自己知识的格局内划地自限缺乏迎战困难打破陈规的精神以至于无法成大功立大业。 松下认为今日的年轻人多受过高中、 大学的教育所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁分工很细公司的工作项目也愈来愈复杂所以年轻人具备程度的学问知识在一方面来说是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑而要决心去做实际的工作在处理工作的当中充分运用所具备的知识。这样学问和知识会成为巨大的力量。

松下告诫刚从学校毕业的年轻人要十分留心发挥知识的力量而不要显示知识的弱点。

七、 恶劣环境促使成功

松下强调真正的培养是培养一个人的人格知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育但不能算是真正的教育真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识是给他们兵器绝不是教育本身。教育的中心是以培养一个人的人格为第一至于知识、 技术之类可说是附属的教育。

一个具有良好人格的人工作环境条件好就能自我激励做到今天胜过昨天明天胜过今天即使在恶劣的环境或不景气的情况下也克服困难承担压力以积极的态度渡过难关开辟胜利的新局面。

适才适用即在适当的位置上配置适当的人才人才适用即通过人格的配置、 信任和升迁调动人才自动自发工作的精神。

八、人才要配合恰当

聚集智慧相等的人不一定能使工作顺利进行往往只有分工合作才会有辉煌的成果。松下举例说三个能力、 智慧高强的企业家合资创办了一家公司并且分别担任会长、 社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣但没想到却不断地亏损让人觉得很可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后马上就召开紧急会议研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股改到别家公司去投资同时也取消他社长的职务。

有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下,竟然发挥了公司最大的生产力,在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍不但把几年来的亏损弥补过来并且连连创造相当高的利润。

而那位改投资到别家企业的社长自担任会长后反而更能充分发挥他的实力表现了他经营的才能也创造了不错的业绩。

这其中奥妙就在于人才要配合适当。在用人时必须考虑员工之间的相互配合如此才能发挥个人的聪明才智这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用就是把一个人适当地安排在最合适的位置使他能安全发挥自己的才能。然而更进一层地分析每个人都有长处和短处所以若要能取长补短就要在分工合作时考虑双方的优点及缺点切磋鼓励同心协力地谋求事情的发展。

怎样才能达成人事协调呢?松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解可是可以想象如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事每个人都有他坚定的主张那么十个人就有十种主张根本无法决断计划也就无法推动。可是如果十个人中只有一两个特别杰出其余的才识平凡这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者事情反可顺利进行。

现在很多公司都拥有一流大学的毕业生条件应该是得天独厚但业绩并不如想象中的好反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多但人事协调的问题是最主要的因素。

一加一等于二这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上如果编组恰当一加一可能会等于三等于四甚至等于五万一调配不当一加一可能会等于零更可能是个负数。所以经营用人不仅是考虑他的才知识和能力更要注意人事人的编组和调配。 九、 任用就得信任

松下说用他就要信任他不信任他就不要用他这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧而最重要的就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任能放手做事的人都会有较高的责任感所以无论上司交代什么事他都全力以赴。相反地如果上司不信任属下动不动就指示这样、 那样使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已事情成败与他能力和高低无关如此对于交代任务也不会全力以赴了。

领导者都知道信任别人对工作会有所帮助但却很不容易。上司在交代部属做事时心中总会存着许多疑问譬如说: "这么重要的事情交给他一个人去处理能负担得来吗?"或者想: "像这种敏感度很高需要保密的事会不会泄露出去呢?"领导者常会有这种微妙的矛盾心理。

而更微妙的是当上司以怀疑的眼光去对待部属时就好像戴着有色的眼镜一定会有所偏差也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间就有这么大的差别。

因此对待要用之人首先就要依赖并且要抱着宁愿让对方辜负我我也不愿怀疑他的诚意如此可能更会赢得别人的效劳。

现代社会最大的缺点就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀因此导致许多意识上的树立甚至行为上的争执造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量不但可以提高办事效率还可以为这个冷漠僵冻的人间增添许多光明与和谐。

十、 采用强过自己的人

松下主张采用强过自己的人认为员工某方面的能力强过自己领导者才有成功的希望。

即使一个才智出众的人也无法胜任所有的事情所以唯有知人善用的领导者才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误就是高估自己的能力而不肯接受他人的忠靠领导者最应留意这点。

十一、 创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置有时会使他胜任高于其能力的工作有时则只能发挥原来能力的一半。

因此人员的配置或运用很重要运用适当可以达到人尽其才运用不当则会埋没人才。如果从这个观点来观察大企业与中、 小企业就会发现中小企业的员工往往工作效率较高大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。

日本人的性情是组织愈大的机构愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干而是缺少使他们勤苗工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中容易有"多一事不如少一事"的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大所谓"官僚作风"愈浓厚。

但是中、 小企业如果有这种现象就无法生存。因此其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司彼此都充分了解对方的心情或动态政策较容易贯彻人员较容易动员。因此在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力而实际上每个人也会很卖力地工作。

世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力中、 小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、 小企业很大的长处应该积极地发挥它。

相对的大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化分工的细密等等创造能充分发挥员工能力的环境。

十二、 不能忽略员工的升迁

适时地提升员工最能激励士气也将带动其他同仁的努力。提升员工职位应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法莫过于制造的产品日益精良。因此在工作上必须造就更优秀的人才应采取"因才适用"的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、 性别的限制完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。但是在实行这种职位提升的办法时常会受传统年资观念的牵制与阻扰。

按照年资考绩来提升员工有其好处它的着眼点在服务时间的长短。虽然年长者在智慧和体力方面比年轻人差但是这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力年轻人也自然会表示爱戴及拥护对于整个公司业务的扩展会有很大的帮助。因此工龄和才干必须相互配合这样既使有才能的员工得以重用又利于使周围员工信服。

松下公司就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时以为某人有八十分的程度可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样松下还抱着一种"为所当为"的信念。他们认为为了公司的前途和利益必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断其余百分之四十就是下赌注既然是赌博就有输赢之别了但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望将业务管理得有条不紊。可见办理职员的职位提升还不能缺少冒险的勇气。

正是由于松下重视人才的培养并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来极大地提高了工作效率改善了产品及工作质量为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成正是建立在无数个人目标实现的基础上。

为了发挥全体职工的勤奋精神松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法激励职工。在精神方面公司提倡"全员经营", 宣传搞好经营是"职员自己的事", 职工是松下电器公司的主人翁。

集思广益全员经营是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别谁想到了好主意就提出来共同经营松下公司。松下说: "如果职工无拘无束地向科长提出各种建议那就等于科长完成了自己的一半或者是一大半反之如果造成唯命是从的局面那只有使公司走向衰败的道路。"对于职工提出的合理化建议公司都认真对待按成效分成1-9有的表扬有的奖励贡献大的给予重奖。总之每一项建议都会得到满意的答复。

在物质方面推行周休二日制改变过去工龄和学历付酬的旧工资制采用按照工作能力确定报酬的新工资制并不断提高职工的工资收入。规定"三十五岁能够有自己的房子"的新的"职工拥有住房制度"; 设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的"松下董事长颂德福会", 实行支付给死亡职工家属年金的"遗族育英制度"; 等等。

公司采取的上述这些措施对引导职工把公司的事业看成是"自己的事业", 从而燃烧起自己的热情把首创精神用于工作, "产生着无法想象的伟大力量"

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