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湖南自考人力资源毕业论文:企业员工激励体制探讨

2017-07-11 11:16:01
来源:湖南自考生网

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企业员工激励体制探讨

 

摘要:人力资源管理是确立企业总体竞争力的基石。激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。随着现代经济的发展,企业之间的竞争,开始逐渐转向人才之间的竞争。如何激发企业员工的工作积极性,充分发挥员工的积极性、主动性、创造性,为企业发展做出更大的贡献,是提高企业发展水平的重要途径之一。本文主要就建立激励制度,激发员工积极性,简要的谈一些自己的想法。

 

关键词:企业员工;激励机制;人力资源管理

 

第一章引言

 

到了二十一世纪的今天,已经几乎没有人敢忽视人力资源的作用了,我们的社会正从人力资本追逐物质资本向反方向转变,物质资本的所有者开始为如何寻找到合适的人才让自己的资本保值、增值而伤脑筋。企业的HR部门再也不是后勤中心,而是作为战略伙伴和其他职能部门一起走到了前台,为企业的发展出谋划策,一个企业的人力资源部门是否有效率,甚至决定了该企业的生死存亡。未来企业的持续竞争力取决于人才的竞争力,这一点已经成为社会各界的共识,任何一家公司要想实现其竞争能力的最大化,都必须成功的获得并管理好自己的人力资源。而激励被认为是“最伟大的管理原理”,随着我国加入WTO,对人才的竞争日益激烈,如何设计出一套行之有效的激励体制吸引、留住优秀人才,使员工保持高激励性,进而创造、保持一个高绩效工作系统,已经成为摆在企业管理者面前的一道难题。

第二章绪论

 

1.1研究背景与目的

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理,人力资源管理主要是通过激励来实现的。激励机制作为现代企业制度的核心内容之一,是加强人力资源管理的重要手段,是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发,针对不同员工设定绩效标准和奖酬值,以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。诚然,激励是人力资源管理的根本特征。由此可见,激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。当前,“以人为本”的经营理念,被企业广泛接受,并推到空前的高度。中国移动建成一个主业突出,资产优良,技术创新,管理科学,财务严谨的现代大型企业,迫切要求企业内部经营理念随之改革创新[1]

人力资源是企业的重要资源之一,人才是企业的宝贵财富。然而在市场经济的新形势下,各企业之间的竞争,促使人才的竞争,人才流动便成为企业用人方面的新特点。因而,作为企业,人才流失也正在成为影响其发展的问题之一,如何留住人才是企业管理者应该认真研究的新课题。近年来,关注此问题的人们,找出了多方面的原因,但最根本的还在于企业激励机制的优劣,留住人才首先应该对企业的激励机制加以改造,营造一个好的环境,使他们发挥应有的作用。

1.2研究思路

本文结合工作实际,围绕中国移动福建分公司客服中心离职率高的问题的一系列研究:首先对激励理论的看法和综述简评;其次,对企业激励机制与绩效考核机制的现状及其存在的问题进行了解;第三,结合激励理论对企业员工激励机制进行探讨;最后,结合激励机制理论对企业提出切实有效的方案改进。

 

第三章理论综述

激励理论:激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。激励的目的在于:激发人们的正确动机,调动人们的积极性和创造性,充分发挥人的智力效应,从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。

当前比较流行的激励理论有:

3.1内容型激励理论

需要理论,激励因素是一种助推器,它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

马斯洛需要层次理论

马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论,它将人的动机由低到高分为五层,形成阶梯:生理需要——安全需要——社交需要(归属和爱的需要)——尊重需要——自我实现的需要。

以上五层需要可以大致分为两类:前三层为基本需要,这些需要的满足主要靠外部条件或因素,后两层为高级需要,这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为,后两种需要很难达到。

赫茨伯格的双因素理论,赫茨伯格在他的专著中,提出了“双因素理论”。他认为:工作中的满足因素与工作内容有关,称为激励因素;工作中不满足因素与工作周围事物有关,称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类,即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理,安全,社会需要,而比较高级的需要才会产生激励作用[2]

3.2过程型激励理论

公平理论,美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出,员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

目标设置理论,美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”,他指出外来刺激(奖励、沟通、监督的压力等)都是通过目标来影响动机的。他还指出,没有明确的工作目标,必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMRT的原则,即目标的具体性(Specific)、可测量性(Measurable)、可实现性(Achievable)、可行性(Realistic)、时效性(Time)。

 

第四章企业激励机制与绩效考核机制的现状及其存在的问题

4.1中国移动福建省客服中心有关员工激励机制的相关规定

4.1.1实施单位工资总量调控制度

目前,省公司对客服中心实行的是工资总量调控的基本原则:效益优先、兼顾公平;严考核、硬兑现;激励与约束相一致,促进企业发展。从实施的效果来看,工资总量考核并未在员工努力与报酬之间完全形成一种清晰和紧密的内在联系,这实际上影响对员工的激励效应。

4.1.2实行绩效工资考核制度

首先,客服中心各运营部门及热线服务部门实行联量联利考核;其次,制定了全体员工工作岗位职责及考核细则,月月对各岗位员工的工作实绩进行考核,兑现效益工资。

应该说,以上制度对于客服中心完善自身的激励机制是有积极意义的。但是,公司在岗位设置、人员分配上依然摆脱不了“大锅饭”的影子,员工中的平均主义思想还很严重,这大大制约了激励机制的进一步实行。

我国的国企改革目前正处于关键时期,它涉及到方方面面的问题,其中最重要的应该是提高它对员工的激励作用,激发员工的主人翁责任感,调动他们建设社会主义积极性,努力为自己所在的企业尽心尽力、奉献自我。然而,在国企中仍然存在着诸多陈旧的计划经济的观念和现象,新型的激励机制尚未形成。激烈的市场竞争要求企业要有与之相适应的新型人才,而由于旧体制的存在,使企业辛辛苦苦培养的人才在竞争中流失。这在科技含量较高的国企中较为突出。其原因虽然是多方面的,但最根本的原因是现有激励机制不能适应市场经济下新型人才的需要。我们通信企业也是如此,通信技术及其市场的发展是突飞猛进的,它的更新之快有目共睹,它的人才是辈出的,他们就业的市场非常广泛,流动频率高于其他行业,这就是目前通信企业面临的现实。而从我们通信企业现有激励机制来看,存在着很多与之相悖的现象[3]

4.2企业工资分配的现状及其问题

①现行的工资本身存在缺陷。绩效工资不能完全体现员工工作的价值,工资的增长在很大程度上取决于工龄的长短。②工资改革力度不够。由于种种主客观条件的限制,员工工作和绩效相挂钩的考核制度不是很健全,③个人收入与企业的经济效益关系不大。因为受工资总量的控制,员工工资的增长与企业的经济效益增长关系不明显。④分配形式单一。致使分公司依然存在人浮于世现象。⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套,淡化了工资分配的严肃性和权威性,使日常工资管理起不到应有的激励作用。

由于以上分配制度的不足及缺点,造成在工资分配方面部分背离劳动力市场价格。因此,对现行的工资分配制度改革,要建立一套符合在市场竞争中能生存求发展的灵活多样的分配激励机制,充分发挥薪酬的激励和杠杆作用,营造“事业引人、感情留人、待遇留人”的良好环境[3]

4.3薪酬体系中存在不公平问题

工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。现行工资制重年龄资历,轻岗位能力,能干不能干没有区别,拉不开差距,沿袭大锅饭平均主义做法;联量计酬工资推行,一定程度缓解了干好干坏一个样的矛盾。

收入分配体制上的绝对公平,使员工产生“不患寡而患不均”的思想,极大程度的满足了弱势群体的利益,对强势群体不公。通信企业现行的工资制度,系93年出台的邮电通信企业岗位技能工资制。岗位技能工资制的实施是一项重要的工资制度改革,在岗位之间克服了等级工资的平均主义,体现了按劳分配的原则。但在执行中仍然存在一些弊端,主要是在相同岗位的职工之间劳动效率不同的差异没有体现出来,例如一个中级职称的专业技术人员,在机关某科室工作,他们职称相同,享受的工资待遇完全相同,但由于其能力的差异,造成能者干、庸者看,不同劳动得到的是相同的待遇,造成极大的心理失衡。

4.4奖励面过窄,奖励过度

物质奖励伴随精神奖励同行,但现实中各种荣誉授予面过窄,使激励效果受到影响。一个员工因一件事受表彰,因此而获得岗位明星、先进党员、劳动模范等称号,万千宠爱于一身,甚至终生受益。久而久之,激励的作用呈现递减的趋势。对没有获奖的员工来说,几乎丧失了激励的作用。

4.5晋升通道与退出机制不健全

晋升是核心的激励,但客服中心的员工动力机制不足。在客服中心,基本上只有职务的升迁一条晋升通道,相应的前台热线服务室话务员的地位及待遇远远低于管理人员,没有达到管理者之位,体现不了管理人员的价值。由于管理人员呈金字塔型分布,管理者岗位有限,使大多数人失去获得激励的机会。

4.6考核或绩效评估的宣传和沟通

考核或绩效评估前不注意宣传,考核或绩效评估后,不注意进行沟通,使被考核者、被评估者不了解评估的目的,使考核或评估没有产生对员工的激励作用。

4.7对员工的激励与约束存在问题

由于受工资计划的控制,使员工与所在当地企业平均水平之间距离没有拉开,员工产生强烈的不满情绪,挫败工作积极性。

4.8教育培训未起到激励作用

现有的教育培训比较偏重员工知识和技能的提高,忽视对员工建立正确态度的培训;只注重短期培训,不注重长期培训;培训没有目的、步骤,不系统,效率低下;对培训投入太少;以上都反映企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段,起不到提高员工整体素质的作用。

4.9忽视环境的变化

虽然客服中心在用人、用工方面有较大的改革,但随着外部环境的变化,员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多,自身价值体现不出,整个员工队伍凝聚力、动力不足。

从以上这些有代表性的现象来看,新型的激励机制不建立,不管是针对现实还是针对其远景,人才的流失是不可避免的。因此,我们必须认真地找出原因,研究对策,才能使企业人才始终处于相对稳定之中[4]

第五章结合激励理论对企业员工激励机制的分析

 

5.1对企业薪酬激励机制进行探讨

一是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一,但却是员工关心最重要的方面之一。二是坚持以岗定薪,实行同岗同酬。做到以岗定薪,同岗同酬,易岗易薪,以充分发挥工资的激励功能。三是公平的确定不同员工的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的,必须用拉开档次的方法,才能对不同的员工真正起到激励的作用。四是制定灵活的福利措施。根据员工对公司所作贡献大小拉开差距,发挥福利的激励作用[4]

5.2改革单一的分配方式,建立形式多样的工资制度

中国移动作为国有特大型企业,单一分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。在坚持以绩效工资为基本工资制度的同时,还要根据各岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同,建立多种工资分配形式。

 

第六章对企业员工激励考核机制的对策和建议

 

6.1建立科学的员工考核体系

科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为学家对人的分析表明,偷懒是“经济人”的天性。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。建立一套科学的绩效考核评价体系是人力资源管理的重要工作之一,绩效考核的设计是建立科学的员工考核体系的关键,绩效评估后或考核后,评价者与被评价者之间进行沟通,共同评价对考评的结果,从而达到绩效考核激励员工的作用。

6.2薪酬激励---设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对公司的忠诚,而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。

职工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利,企业必须按政府规定的标准执行,比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目,常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入,用以比较企业是否具有物质吸引力[5]

对企业而言,福利是一笔庞大的开支(在外企中能占到工资总额的30%以上),但对员工而言,其激励性不大,有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并规定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划,具有很强的灵活性,很受员工的欢迎。

6.3建立公平的激励机制

公平是保证激励效果的重要原则,人们的工作动机和积极性,不仅受他所得到的绝对报酬(即自己所得的实际收入)的影响,而且还受相对报酬(自己收入与他人收入的比较)的影响。人们都会不自觉地把自己付出的劳动及所得到报酬与他人付出的劳动及所得到的报酬进行社会比较,也会把自己现在的付出及获得与过去的付出与获得进行历史比较(当然也会对工作条件、待遇、信任、赞赏程度等进行类似比较)。当发现自己所得到的报酬和待遇比例与他人所得的报酬待遇比例相等,或现在与过去所得的报酬待遇比例相等时,就会认为这是正常的、公平合理的,因而心情舒畅,工作积极性就高。反之,如果发现他所得的报酬待遇低于他人或自己的过去时,则会产生不公平感。在这种情况下,就可能发生诸如发泄不满、人际关系紧张、消极怠工、不求上进,甚至“跳槽”等消极现象。所谓“不患寡而患不均”即指这种情况[5]

所以公平是有效激励的一个重要原则。当然,这种公平与分配并不等于“大锅饭”制度,而是承认劳动者在为社会作出贡献的基础上存在个人收入和待遇上的差别,但这种差别必须是公平合理的。换而言之,即在劳动者作出同等的贡献时,应得到同等的待遇。这就要求企业的管理者必须保持清醒的头脑,既要维护整个国家和集体的利益,又要维护职工的具体利益,作到国家与集体兼顾,在具体实施利益的分配时,应既要以公平为出发点,又要周密思考,广泛征求下属的意见,科学使用分配手段,尽力作到使劳动者的利益所得公正合理。

 

第七章对企业其他方面的激励机制的对策和建议

 

7.1多样性的激励机制

金钱的激励不是留住人才的唯一手段。什么因素能够留住人才呢?人们往往以为是金钱,其实不仅如此。员工在一段时间内会关注薪水,但如果对工作失去兴趣,即使高薪也留不住人才。人们发现每个人的需求是不同的,有的人希望得到物质利益,有的人希望退休后没有后顾之忧,有的人希望有一个良好的事业发展前景,有的人则需要得到领导的信任和器重等。

人们的需求是多种多样的,激励的具体形式也是多种多样的,但就其内容来说,均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。精神激励和物质激励虽属不同的激励系统,但它们之间并不互相排斥,而是紧密联系,互为补充,相辅相成,二者的有机结合构成了激励的完整内容[6]。首先,精神激励需要借助一定的物质载体,而物质激励则必须体现一定的精神价值。例如,奖状、奖章等精神激励就是直接借助物质形式体现的。而奖金、奖品等物质激励则意味着组织和社会承认其成绩,本身就含有精神价值。其次,只有精神激励和物质激励手段相结合,才能收到事半功倍的效果。

过去在极左路线的影响下,过分强调精神激励的作用,挫伤了广大职工的积极性。近年来,随着商品经济的发展,又单纯相信物质刺激的作用,陷入了“金钱万能论”。

激励方式是发挥激励作用,达到激励目的的具体途径。激励方式多种多样,能否正确运用和不断开拓新的激励方式,是企业人才管理不可忽视的重要环节,也是衡量企业管理者才干的重要标志。对企业人才的激励方式要多种多样,但大体上可归纳为如下几种形式。

1)目标激励

目标管理是企业管理者最主要的工作内容,目标激励则是实施目标管理的重要手段,设置适当的目标,能激发人的动机,调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象(如工作量),也可以是内在的精神对象(如学术水平)[6]。目标的效益(达到目标满足个人需要的价值)越大,社会意义越大,目标越能激励人心,激励作用就越强。另一方面,经过努力实现目标的可能性越大,人们就越感到有奔头,目标的激励作用就越强。

企业管理者对自己掌管的企业,应该有长期发展的远景设计,切合实际的发展目标,及达成目的的实施计划,并进行必要的宣传交底,这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力,增强主人翁责任感和强烈的事业心。面对激烈的市场竞争,在宣传方面,往往讲企业的问题多,讲企业的困难多,讲市场危机,讲下岗、裁员多,使企业职工处于深重的危机感中,前途感淡漠,当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性,提高职工的奉献精神,消除惰性,但过分地强调和宣传危机感,会带来副面效应,处理不好会使激励变成“激化”。因此留住人才最重要的是企业发展,任何人选择就业单位,都不会选择一个没有发展前景的单位,每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它[7]

2)奖惩激励

奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰,使其保持和发扬这种行为,惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评,使其消除这种行为。在这里惩罚得当与否是非常重要的,奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系;奖励的典型性与普遍性之间的关系。惩罚要合理,要作到惩罚与帮助相结合,在实施处罚过程中要一看性质,二看损失,三看影响,四看态度,以教育本人和他人为出发点,坚持教育从严处罚从宽的原则,真正使受惩罚者从中得到启发和教育。实践证明,惩罚得当同样能起到激励作用,会有很大的感召力。

3)竞争激励

竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象,在正确的思想指导下,竞争对调动人的积极性有重大作用。目前,国企正在加紧改制,企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。所以,企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中,变相马为赛马,为员工创造平等条件下竞争的机会,在定编、定岗、定员的基础上,本着公开、平等、择优、自愿的原则,实行竞争上岗,优化企业人员结构,使员工各有所得,从而达到调动积极性,激发员工积极向上的奋发精神。

4)关怀激励

关注人才的期望,了解人才的需求,然后尽可能去满足,如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至的关怀,把温暖送到群众的心坎上,就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情,增强他们的主人翁责任感,把个人利益融合到企业命运之中,从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的,从关怀员工的政治进步,支持和保护员工的首创精神,到帮助其解决工作上与生活上的困难,都能起到激励的作用。例如,在我们通信施工企业,员工出差在外施工,工会把温暖送到员工家里,帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题,都能起到很好的激励效果。留人要留心,只要让员工意识到,在你的企业里能够以主人翁的地位,充分发挥自己的才能,你就是轰他也不会走。

5)薪资激励

在市场经济条件下,薪资是劳动价值的直接体现。人才,他们都有自己的个性价值,这种价值需要与之相适应的薪资来实现。因此,在现代企业制度下,应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度,充分发挥薪资的物质激励作用。例如,高级经理人员实行年薪制,以鼓励他们具有长期战略眼光;一般管理人员实行晋级制,通过对能力、知识、经验、绩效的评估,分别确定不同的职能等级,在考核的基础上按级取酬;销售人员实行佣金制,即佣金等于销售量与佣金率的乘积;生产人员实行岗位技能工资制,根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准,一岗一薪,易岗易薪;临时工实行计时记件工资制;企业骨干和科技人员实行特区工资制,即在企业设置一个工资特区,让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区,享受高于一般员工工资水平的薪资待遇。这样,能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬,使他们的劳动价值得到实现,从而达到心理的满足。

6)考核激励

彻底改变现在“岗位职责”大话、套话虚而不实的状况,象拟定设备说明书一样,全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范,以及担任这一岗位的资格标准并坚持因事设人的原则,制定《岗位工作说明书》[8]

《岗位工作说明书》制定后,建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。评估标准要量化,要与薪酬挂钩。绩效评估采取多种形式360度(自己、同事、下级、上级)打分的方法,更全面、更客观地反映每一岗位,每一员工的工作状况,使他们体会到自身的价值,从而为实现这种价值去努力进取,在自己所在的工作岗位上,不断提高、完善自我,使员工在心理上始终处于良性发展的趋势,使各类人才优势互补,扬长避短,从而形成一种内在的动力,使企业的凝聚力得到加强。

7)建立现代企业文化

企业文化,是企业的灵魂,是企业价值观念和企业精神的集中体现,是企业竞争力的精髓。进行企业文化建设,应该做到不照搬,必须把别人的文化转化为自己的东西;不强迫,必须设法转化成全体员工的自觉行动;必须有自身特点,行业的特点和本企业的特点;企业文化是一项系统工程,应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向,使企业文化具有丰富的内容。做到了这些才能使企业文化具有生命力,企业员工有向心力。

建立先进的用人机制,是市场经济条件下企业生存和发展的客观需要,是迎接“入世”挑战的必然要求,有企业家感叹,我们现在最缺的不是人才,而是发现人才和使用人才的机制。在企业改制过程中,涉及到方方面面的改革,但人事制度的改革是建立现代企业制度的切入点,我们作为企业的领导干部,企业的管理者,应该充分认识到企业第一大资源是人力资源,为建立现代化的用人机制而努力探索,使我们的人力资源管理尽早与西方发达企业的人事制度接轨,使企业在国际竞争中立于不败之地[9]

 

6.2结合实际案例分析

中国移动福建分公司客户服务中心从去年以来平均每个月都有1520名职工离开了本公司,其中多数是话务员等一线岗位的,纠其原因50%的人员主要是追求丰厚的待遇,20%的人员是由于话务员的工作作息时间不规律,出现身体状况不好,另30%的人员主要是觉得晋升的空间太少。今年我司新录用了一批新工,其中有一名新工由于不适应倒班的工作时间,以及高强度的电话沟通,以致嗓子受伤想要辞职,当时领导了解了情况,根据实际情况立即跟员工协调调往留言台,只需要负责听取用户的留言,有效的改善了员工的身体健康,第二天,他又找到人事处表示不走了,原因是领导对他的关心以及根据实际情况的及时调动安排,使他体会到企业这个大家庭的温暖,领导的信任度高,决定留下来好好干,为我司服务[10]

这些事实说明留住人才的因素是多方面的,物质激励虽然是重要方面,但激励的手段并非仅此。依据一篇报道介绍,在当今的公司中尤其是高科技企业或智力服务为主的企业中,对员工有效激励因素排在前10名的是:事业吸引人;工作有成就感;同事间关系融洽;工作时心情舒畅;加工资加奖金;领导的信任与器重;工作条件优越;家庭和睦;晋升机会;表扬激励;爱情激励。

心理学认为,一旦人们在物质满足上达到了一定程度,他们关心的更多的就是个人价值的实现,简而言之,就是要对自己整天做的事情感兴趣。

 

第八章结论

综上所述,员工激励作为管理职能之一,在现代企业管理理论和实践过程中,越来越受到重视,因为企业管理,归根到底是对人的管理,激励员工努力工作,对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用,而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。因此,对企业的激励机制进行探讨是非常必要的。

 

参考文献

 

[1]王雪莉,战略人力资源管理:用人模型与关键决策[J].北京:中国发展出版社,2010.P5-P6

[2]邹静,国有大中型企业内外激励机制关系模型初探[J].浙江大学硕士论文,1994.P6-P7

[3]安鸿章主编,现代企业人力资源管理[J].中国劳动出版社,1995.P7-P8

[4]陈钊,信息与激励经济学[M].上海:三联书店,上海人民出版社,2005.P8-P10

[5]汪平,财务理论[J].经济管理出版社,2003年版.P10-P11

[6]俆二明等,企业战略管理[J].高等教育出版色,1999版.P12-P13

[7]杨瑞龙等,当代主流企业理论与企业管理[J].安徽大学出版社,1999年版.P13-P14[8]黄湘源,资

本市场里的“麦田守望者”[J].《资本市场杂志》2004年第3期.P14-P15

[9]董印杰,浅论国企核心员工激励体系的建立和完善[J].经济研究导刊,2010(23).P15-P16

[10]李瑛瑛,丁辉,浅谈基于马斯洛需要层次理论的员工激励机制[J].大众科技,2010,(9).P15-P16

 

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