湖南自考人力资源毕业论文：论国有企业人力资源中激励机制的运用

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论国有企业人力资源中激励机制的运用

摘要：激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，就能从整体上把握企业的现状和想达到的目标，从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。国内外国有企业人力资源管理中许多成功的激励案例表明：人力资源管理中一个重要的制胜因素就是对人的高度重视，对激励员工主动性、创造性的重视。其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

然而以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。在国有企业管理中引入激励机制是企业现代化管理的表现,因此,如何构建并运用好企业员工激励机制已成为国有企业面临的一个十分严峻的问题。

关键词：激励，国有企业，激励机制，人力资源管理

一、人力资源管理中激励与激励机制的概述

（一）什么是激励

激励本是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程，用于管理后，指为了达到企业的目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵、达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定与企业的目标相关联。

在人力资源管理的四个基本目的：吸引、保留、激励和开发人力资源中，激励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致完成组织任务，实现组织目标的最终目的。

（二）激励的类别

从范围上来看，激励可以分为两类：

一类是硬性激励，如平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬福利、目标管理、晋升等。

一类是软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。

两者的区别在于：硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去实施自己的激励手段和方针；而软性激励是情感激励，很难被模仿与实施，只能作为参考。如感悟到别人的某个成功之处后，结合自己公司现实中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才有价值。

（三）激励的本质

激励的本质是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工）的双赢，这种激励才是有效的。

（四）激励机制的定义

激励机制（MotivateMechanism），也称激励制度（MotivationSystem）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。

二、为什么需要激励机制

（一）组织的需要

国有企业要想不断的强大和发展，必须满足以下三个行为要素：

一是不仅要吸引人才加入企业，而且要使他们留在企业；

二是在分工与合作的前提下，员工必须做好本职工作；

三是员工在工作中应该体现出一定的创造性和革新精神。

正激励能有效地对以上三种行为起到润滑剂的作用，从而推动企业发展。

（二）管理者的需要

管理者在日常工作中，总会有意无意地打击了员工的工作热情，因此，对于管理者来说，激励是一门不可或缺的学问。

当然，真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。

（三）个人的需要

哈佛大学的戴维·麦克莱伦对于激励问题的理解作出了贡献，他发现，人有三类具有激励作用的基本需要：权力的需要、归属的需要和成就的需要。

满足不了个人的需要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。

我国古代哲学家管子非常重视研究人的需要，强调满足人的需要的重要性，但并不主张无限制地满足个人的私利，而是要使个人利益的欲望有所节制，否则国家就不好治理，而且会愈发贫困。“不能调通民利，不可以语制为大治。”（《管子·国蓄》）“民多私利者，其国贫。”（《管子·禁藏》）同时，他还指出，如对个人私利无所限制，则利益就会失去激励的作用，因为利益给多了，人们就不当一回事，就不努力了，即“万物轻则士偷幸”（《管子·山至数》）。

管子的激励理论贯穿着随机应变的权变思想。他认为，具体的激励方法有很多，在什么情况下应该采取哪种方法，并没有一定的模式可循，全靠领导者根据自己对情况的判断，相机行事。

三、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题与现状

（一）人力资源管理意志落后，作用不明显

传统的企业管理中，一味地注重企业的财产物质资源的综合运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用，忽视了人才也是企业的一项重大的资源，而且是日益重要的资源。在人力资源管理意志落后的企业环境里，员工很难有比较高的工作积极性。而在这样的企业里，经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象，或者是员工在企业没有归属感、认同感，仅仅是为了工作而工作，最终的结果便是企业的效益低下，长远发展缺乏足够的动力。

比如说通讯行业的佼佼者中国移动通讯集团，可能在外人看来这是个大公司，是中国的杰出国企，大家都会想当然的认为其在人力资源管理方面是尽善尽美了。可实际情况也只有公司内部员工真切感受到中国移动的人资管理，同理激励机制也一样，当然我们不否认一个大国企能生存到现在并且有不菲的发展除了本身强硬的技术之外，少不了人力资源的合理配置和管理，但在中国移动其实在人力资源管理方面也有不协调之处的，就比如客户服务中心这块，有10086和12580，它们的人力资源流动量很大，除了一些客观原因不能改变外（轮班制），更多也许缺乏强有力的激励机制，从而导致大量的人员在入职不久就离职，曾有个在移动做过客服的女孩说过“她三个月完成了三件事兼职、入职、离职”，很幽默的感言，也很真实。可想而知三个月时间员工能为公司做什么事，然而招聘、培训等成本不言而喻也浪费了。当今社会每个人都有共同的心理就是希望自身付出的劳动可以有必要的回报和认同，并且有些人想寻求加倍回报，所以为了企业长远的发展，为了不浪费太多的成本，很有必要的在人力资源激励中采取相应的措施，培养并留住人才。

（二）人力资源的培训机制不健全，投入和开发不够
一个健全的培训机制是企业取得良好培训效果的前提条件。但是，目前我国相当大一部分的国有企业没有建立完善的培训机制，或者是有些国有企业对培训不够重视，投入和开发严重不足。而有些国有企业虽然建立了培训体系，但是问题同样突出。第一，企业经常是仅仅为了培训而培训，培训的目的不明确，计划不够周全，培训难以取得立竿见影的效果；第二，企业的培训方式比较单一，通常都是理论教学，而不注重与实践结合，员工都是很被动地接受培训，对培训缺乏学习热情；第三，企业对培训的总结力度不够，缺乏培训的总结交流，难以评估出培训效果，也就很难清楚下次企业培训的重点所在
（三）激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制

反馈性原则是绩效考核的一个重要原则。企业在运用激励机制的过程中，通常都是下达行政命令，缺乏和员工的有效沟通，管理者很难知道员工的真正心声，而员工和主管之间又没有一个有效的沟通渠道，过于依赖管理制度来约束员工，这也是目前绝大部分企业存在的问题。在激励方法上，没有针对性，通常只是通过加薪的方法，没有考虑到员工更高层次的需求，如自我实现、他人认同的需求等。在基本需求满足的条件下，员工的个体发展的需要难以实现，特别是得不到上层和同事的认可和尊重，员工的工作积极性也就很难提高和维持下去。

四、解决国有企业人力资源管理中激励机制运用的对策分析

（一）建立公平合理的激励制度亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。依据公平理论我们可以看出，在国有企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励员工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使员工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。最后，企业在制定考评制度的同时，让员工积极参与，提高政策的公平和合理性。

（二）加大人力资本开发投资的力度
       技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点：第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。

（三）实行奖惩并行的激励原

美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某一种目的，都会采取一定的行动，当结果对他有利的时候，这种行为就会反复出现，而当结果不利的时候，这种行为就会弱化直至消失。依据强化理论我们可以看出，企业在激励的过程中，应该考虑到人的因素，慎重地使用不同的强化方式对待员工。而在这过程中，应该以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。因为过多的消极强化会有很多的副作用，比如使员工产生挫折感，对管理人员产生畏惧心理，士气低落；而积极强化会让员工感受到成就感和满足感，员工的工作热情和积极性也会大大提高。所以说，企业的管理者应该将正激励和负激励巧妙地结合起来，建立合理的员工考核制度，通过树立榜样和反面典型，形成企业的良好风气，使组织制度更加有效，组织行为更加积极向上。

（四）实现组织目标和个人目标相结合

有什么样的目标，就会有什么样的行为动机。因此，目标的确立对一个员工的发展以及企业的发展十分重要。任何人的价值都是自我价值和社会价值的统一，首先，在人力资源的激励过程中，应该坚持以人为本的原则，管理者应该尊重员工的价值观以及员工的生活方式、兴趣爱好，创造一种宽松的环境，增强人们的成功感，使员工的个人目标设置满足自身的发展需要，提高员工对自我价值的认同感；其次，将员工的个人目标和组织目标有效地结合在一起，使组织目标包含更多的个人目标。员工在实现个人目标的同时也实现了企业的组织目标，实现了个人价值和社会价值的有机统一。但由于认志上的偏差，很难做到两者的有效结合，因此，国有企业应该制定合理的行为目标，让员工对组织目标有认同感，激发员工的行为动机，调动员工为了实现组织目标的工作积极性。

（五）准确把握激励的时机

每个员工在通过努力完成一项任务后，或者取得成就以后，都希望得到企业及时的回应和认可，这个时候，企业就应该把握好激励的时机。不同时间进行的激励所带来的激励效果是不同的。对员工而言，激励越加及时，所得到的满足感就会越加强烈，就越能促进员工积极性的发挥，积极的行为也会得到不断的强化并长久地维持下去。如果企业在员工取得成就很久以后才进行激励，这个时候效果就不那么明显，有时候员工甚至会感到多此一举，觉得企业对自己不够重视，这个时候激励的结果反而适得其反。如果企业在员工还没有实现目标之前进行激励的话，这个时候人们对激励就没有足够的认志，激励的功效也就显现不出来。因此，把握好激励的时机进行适当的激励至关重要。

五、国有企业中激励机制运用的难点

（一）管理者不知该如何下手

“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

——《史记·高祖本纪》

激励部属是管理者的职责之一，如上所说：刘邦打仗不如韩信，谋略不如张良，武功不如萧何，他之所以能够得天下，是因为刘邦的激励工作做得好。在实际工作中，有许多的管理者解决工作进度、质量、成本、技术等问题尚可，但对看不见摸不着的员工激励，却常常感到无从下手。

（二）员工的需求太个性化

很多企业家都犯了概念分析的错误！他们总是认为，只要加工资，员工就会努力工作，其实，这是在做吃力不讨好的事情。因为，加工资只能保证员工不辞职，它只是一种保健因素。

（三）激励的手段像一团云雾

如果同样一个人以同样的语速对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的，激励的手段有时就象一团云雾，难以起到真正的激励作用。

例如，领导选派两名优秀员工周末去参加培训，员工甲认为：先不管我学到了多少知识，要对上司心存感恩，这说明上司看重自己，才派自己来学习；而员工乙却认为：难道就没有别人去吗？为什么非要我去呢？我还想趁周末出去玩呢！这就说明，上司给予两名员工的培训机会，在员工身上所起到的作用是不同的。

（四）目标不同，激励不同

在心理学上有一个“皮格马利翁效应”也叫“目标效应”，就是说，目标和期望会产生推动力。心理学家模拟了这样一个公式：

激励力量=效价×期望

效价，是指达到目标对满足需要的价值。期望，是指达到目标对满足需要的概率。也就是说，激发对象对于目标的价值看得越大，能实现的概率就越高。当人们确定了可能达到的目标及价值时，就会为达到目标而努力、奋斗和拼搏。

所谓目标激励，就是利用这一原理，把大、中、小目标（如国家、地区、工厂、班组或个人目标）和远、中、近目标（如企业、单位的远期、中期或近期奋斗目标）结合起来，形成一个目标链条，使人们在生产和工作中，时刻都把自己的行为与这些目标联系起来，团结协作，携手奋斗，努力奔向预想的目标。

（五）激励不可忽略有效沟通

管理者在实施具体激励前，有时还要和被激励者进行适当的沟通，以弄清其真正的需求。

例如，公司有意奖赏某员工，在没有征求事先他意见的前提下，便决定奖给他一部手机。不料，一周前该员工刚好买了一部手机，这使他感觉非常不舒服。公司如果事先透过适当人选征询该员工的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司依照他的希望给予奖励，必然能对该员工起到很好的激励效果。

讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能通过沟通真正发挥激励的作用。局限于一定范围内的封闭式沟通，不是真正的沟通。上下级之间有时会产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从这些意义上讲，沟通还可以产生凝聚力。

六、激励机制需要建立完善的体系

激励是一种软性的工作，一定要建立在硬件的基础上。也就是说，如果失去人力资源管理这个平台来谈激励，那只能是无效的激励。激励所需的体系如下：

（一）规划体系

规划体系，包括企业文化、组织沟通、指挥体系、职能划分、架构设计、人力规划和战略分解等。其中，需要着重指出的是：

1、组织架构的设计

将已经设计好的公司未来两三年内的组织架构各画一张图，并且张贴出来，让员工都可以知晓。

2、部门间职能的划分

要弄清部门间职能的划分，就要从公司整体的产业价值链出发来考虑各自部门所处的位置，以及它与上下游部门的衔接问题。

（二）岗位体系

岗位体系，包括岗位设置、工作分析、职责描述、人员编制、岗位评价和任职要求等。其中，需要着重指出的是：

1、岗位设置

岗位设置是通过岗位架构图来体现的，它的主要作用在于：使每一个员工明白他的上司和下属是谁。

2、职责描述

有些公司的岗位说明书写得很模糊，例如中山市的一家公司，其财务部经理的岗位说明书上有这样一句话：“认真做好公司财务管理的各项工作。”这样的岗位说明书就没有起到职责描述的作用，遇到问题时不容易分清责任。然而对于国有企业来说这方面更需谨慎。

3、人员编制

要进行人员编制，就一定要有岗位编号，这就如同公民的身份证一样，有利于统计和控制。

（三）绩效考核体系

绩效考核体系，包括促进体系、改善体系、考评体系、授权体系和目标体系等。其中，需要着重指出的是：

（1）考评体系

绩效管理体系是企业必不可少的管理环节，即使是定性的考核体系，也比没有强。并且，上司还要定期地与员工就其绩效情况进行沟通。

（2）授权体系

授权体系是绩效考核体系中不应该忽略的部分，因为授权的情况有时也会直接影响绩效，影响到对员工的激励。

（四）员工体系

员工体系，包括人才测评、劳资关系、员工招聘、人员配置、员工培训和职业规划等。其中，需要着重指出的是：

1、员工培训

随着人本管理的深入人心，现在，越来越多的企业把员工培训作为组织的一项长期而重要的工作内容。因为，持续的员工培训不但是保证员工本人能力素质的提升跟上公司发展步伐的最有效的方法，同时也是充分发掘员工潜能，激励员工不断进行自我提升，达到自我实现的最有效的手段。

2、职业规划

在目前充满竞争的大环境下，企业必须越来越关注员工的职业发展问题，因为帮助员工制订现实可行的计划和目标，指导他们取得职业生涯的成功，是激励并留住人才的重要途径。

（五）薪酬体系

薪酬体系，一般通过社会调查、人力成本分析和岗位评价（人员价值评估）三个步骤的具体工作才能建立起来。

1、薪酬结构

薪酬总额多少，与能否留住人员有关；而薪酬结构如何，与能否激励人员有关。那么，什么样的薪酬结构才有激励性呢？一般而言，我们认为设计薪酬的时候一定要涵盖固有价值（资历工资）、使用价值（岗位工资）和市场价值（考核工资）这三重价值。当然，具体设计时也有不同的偏重。

2、薪酬晋升

在实际工作中，如果没有明确的晋升体系，员工对自己下一步的工资标准就不清楚，也不知道下一步将会晋升到哪一个职务上去。晋升不明朗对员工的激励作用就会减小。因此，薪酬晋升制度的建立就显得很必要。

薪酬晋升的激励性具体体现在：将薪酬调整与绩效等级能力提升，以及职务异动联系起来。

七、结语

面对越来越激烈的企业竞争，以及我国加入WTO后所带来的国外企业的威胁，对于国有企业而言，人力资源管理应该提升到企业的战略议程上来。在人力资源管理与开发方面，有效的激励机制是企业人力资源管理的灵魂。面对激励机制的种种问题，企业要认清形势以及自身存在的不足之处，学习西方的先进管理经验，在企业内部，建立公平合理的激励制度，加大人力资源开发的投资力度，准确运用激励的各项原则，吸引人才、留住人才，使企业在未来的激烈竞争中处于不败之地企业的发展依靠全体员工的努力，员工工作绩效的优劣在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励，对于调动员工积极性、发掘员工潜能和提高员工素质等方面，都具有突出的作用。

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